Ознакомьтесь с нашей политикой обработки персональных данных
  • ↓
  • ↑
  • ⇑
 
Записи с темой: экономика (список заголовков)
16:58 

Парфюмер. История 7-летней давности

Felbert's Freak Collection
Зачастую самые комичные ситуации случаются с самыми серьезными людьми... И недавним доказательством этого стал Яаков Френкель, известный израильский экономист, экс-глава Центробанка Израиля в период с 1991 по 2000 год. В июне этого года премьер-министр Израиля Биньямин Нетаниягу и министр финансов Яир Лапид договорились назначить главой Центробанка 70-летнего профессора Якова Френкеля взамен уходящего Стэнли Фишера.

39172_big
Фото:eajc.org
И поначалу в экономических кругах Израиля сообщение о назначении Френкеля было встречено с одобрением. Но уже совсем вскоре Френкелю напомнили о том, что он дважды отработал установленный законом срок на этом посту. А согласно закону страны о Банке Израиля, как уверяли противники назначения, третье назначение противозаконно. Тем более, что в 2010 году была принята поправка к закону о Банке Израиля, суть которой заключалась в запрете на третью каденцию одного и того же человека.
Юридический советник правительства Йегуда Вайнштейн указал всем сторонникам исполнения закона на то, что в принципе закон обратной силы не имеет. Он напомнил, что к моменту принятия поправки Яаков Френкель уже не работал в Банке Израиля, а соответственно эти изменения его кандидатуры не касаются.
На эту тему спорить перестали, да возникла новая история, добавляющая во все происходящее сейчас немного комедии.
Оказывается, что в ноябре 2006 года в аэропорту Гонконга в багаже Яакова Френкеля были найдены парфюмы из "Duty Free", за которые, якобы, не было уплачено. Френкель был задержан на целые сутки в злосчастном Бангкоке. В разборку даже привлекли израильских дипломатов. Тогда инцидент был исчерпан.
"Это случилось семь лет назад и закончилось ничем. Местные органы власти пришли к выводу, что речь идет о досадном недоразумении, вызванном недопониманием. Они выразили мне благодарность за отказ от подачи иска", - объясняет Френкель.
Прям как в известном старом анекдоте: "ложечки то нашлись, да вот осадок неприятный остался".
На данный момент такая мелочь, как духи, может стать серьезной преградой для назначения Френкеля на пост главы Банка Израиля. И дело не в том, был у Френкеля приступ клептомании или нет, а в том что он скрыл от комиссии по назначениям. Вот это проступок. Скрыл то чего не было, но в чем был обвинен, а затем оправдан. Интересно, где еще возможна такая история...

























if (jQuery.VK)jQuery.VK.addButton("vk_like_527753308",{"pageUrl":"felbert.livejournal.com/2494429.html","pageTitle":"Парфюмер. История 7-летней давности","verb":"1","pageDescription":"Зачастую самые комичные ситуации случаются с самыми серьезными людьми... И недавним доказательством этого стал Яаков Френкель, известный израильский экономист,…","type":"mini","pageImage":"ic.pics.livejournal.com/felbert/22334356/625396..."});




















@темы: экономика, новости, израиль, глава, банк

16:40 

Математические модели в бизнесе

Felbert's Freak Collection
Господа, всё математика, абсолютно всё! А что касается экономики, так и подавно! На днях прочитал в одном интересном журнале весьма занимательное интервью про математические модели в бизнесе и управлении. Не удержался и решил перепечатать. Надеюсь, кому-то будет также интересно и полезно:

Олег Лобанов, генеральный директор компании «КорпусГрупп»:

"Компания «КорпусГрупп» уже третий год внедряет у себя технологию процессного управления: структурирование и детализация функций через процессы до операций. То есть, все, что мы делаем ежедневно, мы делаем по определенному алгоритму, с определенной частотой и кратностью. Процессный подход позволяет эти действия (процессы) описать и установить им необходимые свойства, чтобы дальше система управления была похожа на математическую модель..."


"..Когда четко задана система координат, и ты точно знаешь, сколько времени данный процесс должен занимать, когда известно, какой ресурс в деньгах через человеко-час он использует, автоматически понимаешь, сколько этот процесс стоит. Когда мы проводили одни из наших первых анализов «как есть», с удивлением обнаружили, что главный инженер по факту занимается всем, чем угодно, кроме прямых управленческих процессов, связанных с его деятельностью. Например, пересчетом контрактов в технической части, расчетом новых проектов, тогда как эту работу вполне может выполнять рядовой инженер, имеющий представление о предмете и нормах.

До перехода на «процессные рельсы» оптимизировать работу административно-управленческого состава казалось нереальным, но с новой системой все по-другому: в первую очередь нормировщики с секундомером замеряют время выполнения операций, из которых состоят процессы.

Разберем на примере работы управляющего объектом клининга: каждое утро осуществляется проверка выхода персонала на работу, расстановка рабочих по объекту, отметка в плане расстановки, составление служебных записок о невыходе на работу и доплатах за переработки, передача табеля в отдел кадров. Каждые процессы повторяются с разной периодичностью: какие-то два раза в месяц, а какие-то двадцать два. Но повторяются не только процессы, но и операции: проверка уборщиков на одном объекте занимает две минуты, но если в подчинении находится несколько объектов, то процесс займет кратно! больше времени. Казалось бы – минутные операции, но простая арифметика показывает нам, как много времени занимает такая работа.

Тоже самое происходит в любой сфере: бухгалтерии, маркетинге, HR – везде. Например, генеральный директор обязан встречаться с клиентами группы А как минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем больше кратность данного процесса. В любом процессе важна именно кратность – мы видим, как в разных филиалах этот множитель меняется, соответственно, делаем вывод, сколько времени в каждом филиале уйдет на данную операцию, и оберегаем себя от большой ошибки - ровнять всех «под одну гребенку».

Описав и замерив все операции, мы видим, какова загруженность человека основными или вспомогательными повторяющимися процессами. После мы убираем все «лишние» процессы, которые не соответствуют целям управления: например, на одном из предприятий управляющие объектами клининга также подбирал персонал, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Это была «неправильная» экономия – наняв помощницу и освободив кадровика и управляющего от чужих обязанностей, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью, без снижения производительности труда. Каждый процесс должен бить в стратегическую цель компании.

Декомпозировав главную цель на составляющие, мы видим, какие процессы ведут к ее осуществлению, а какие бесполезны. Также необходимо помнить про обязательные процессы, которые не нужны бизнесу, но нужны государству – кадровый учет, например. Эти процессы мы поддерживаем, но не тратим на них много сил.

Убрав/оптимизировав лишние или вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы – сэкономив 168 рабочих часов, можем сократить работника без потери общей эффективности труда: на одном из крупных объектов «КорпусГрупп» аппарат административно-управленческого персонала составлял порядка 500 людей на старте проекта. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить АУП до 95 чел., что дало высокий экономический эффект. Это были объекты клининга, где изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт. Объектов уборки было множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий – как правило, они были распределены между администраторами без какой-либо логики. Здесь и была проведена масштабная работа: убрав все «лишние» процессы, мы смоделировали «идеальную» загрузку для каждого, учитывая географию объектов, время на перемещение между ними, объем работы. Это позволило значительно сократить административно-управленческую надстройку.

Для производственного персонала мы внедрили корпоративную систему нормирования, для чего были проведены следующие мероприятия: фотографирование рабочего времени, обучение принципам «согнутой руки» и «универсальный солдат». Корпоративная система нормирования позволяет в более чем 40 филиалах по всей стране одинаково выполнять все рабочие операции, затрачивая при этом одно и то же время, будь-то монтаж/демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля или влажная уборка 100 квадратных метров напольного покрытия.

Все нововведения мы стараемся внедрять лично – бизнес-инженер выезжает на объект, проводит обучение, тесты, оценку текущего состояния и составляет применительно к конкретным условиям план действий. Также существует система удаленного обучения, но очное обучение гораздо эффективней. От значимости объекта и его «проблемности» зависит частота проверок – все проверки также осуществляем очно. На оценку ситуации в среднем уходит 2 дня, также 1 день на подготовку изменений. Естественно, приходится испытывать сопротивление персонала нововведениям, мы боремся с этим стандартными способами: моральное и материальное поощрение, угроза потери рабочего места. Метод выбирается в зависимости от категории персонала – управленцам важно признание, простых рабочих волнует уверенность в завтрашнем дне и материальное благополучие.

Фотографирование рабочего времени – метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение рабочего дня. Изначально необходимо ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем проводятся замеры в течение всей рабочей смены. Замеры проводятся с помощью секундомера, затем все данные по операциям фиксируются в протоколе: например, мытье одного окна у уборщицы занимает 5 минут. Все измерения проводят бизнес-инженеры, они же проводят анализ полученных данных: определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций, а также проводят оценку перспектив повышения производительности труда на данном рабочем месте. Результаты анализа фиксируются в аналитической записке. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берется за основу для других работников. Кроме того ФРВ позволяет определить направления совершенствования процесса организации труда на предприятии в целом.

В ходе одного из таких замеров, выяснилось, что много времени тратится на поиск нужного ингредиента или инструмента. Оптимизировав рабочее пространство, мы смогли сократить потери рабочего времени производственного персонала и повысить производительность труда на 16%. Этого удалось достичь благодаря правилу «согнутой руки». Его суть в том, что все необходимое для работы располагается так, чтобы можно было дотянуться, не разгибая полностью руки. Например, рабочее место повара теперь оборудовано так, чтобы ему не приходилось бегать за инвентарем из одного конца цеха в другой. Более того, мы записали в стандартах работы компании, что должно располагаться у повара с левой руки, а что – с правой, на каком расстоянии друг от друга должен находиться инвентарь и техника. Сэкономленные минуты, превращаются в часы, а те, в свою очередь, в бесценные свободные ресурсы. Тоже и с уборщиками: если за шваброй или щеткой необходимо каждый раз уходить в подсобное помещение, которое, к тому же, может находиться на другом этаже, временные потери будут колоссальны, плюс нельзя забывать о дополнительной физической нагрузке, которая явно не принесет увеличения производительности труда.

Еще один способ оптимизации, который мы успешно применяем у себя на производстве – «универсальный солдат». Суть состоит в том, что один и тот же человек выполняет процессы, которые относятся к разным рабочим профилям. Здесь важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались непосильным бременем.

Например, в столовой находятся два кассира, но в пред- и послеобеденное время и с нагрузкой справляется один кассир без потери качества работы – нахождение в зале второго не имеет смысла. Поэтому, мы отправляем его на кухню, где он помогает в «горячее» предобеденное время с приготовлением блюд, а в послеобеденное – с уборкой. Таким образом, мы можем сократить число поваров и уборщиков, не теряя в качестве обслуживания".

Источник: "Генеральный директор", №4 // апрель 2013
























if (jQuery.VK)jQuery.VK.addButton("vk_like_309291574",{"pageUrl":"felbert.livejournal.com/2455273.html","pageTitle":"Математические модели в бизнесе","verb":"1","pageDescription":"Господа, всё математика, абсолютно всё! А что касается экономики, так и подавно! На днях прочитал в одном интересном журнале весьма занимательное интервью про…","type":"mini","pageImage":"l-userpic.livejournal.com/116804951/22334356"});














@темы: СМИ, бизнес, журналы, интересности, управление, экономика

17:18 

Математические модели в бизнесе

Felbert's Freak Collection
Господа, всё математика, абсолютно всё, и я в который раз убеждаюсь в этой истине! Вот на днях прочитал в одном интересном журнале статью генерального директора компании "КорпусГрупп" Олега Лобанова, на мой взгляд, очень интересные вещи человек пишет:

"...Мы третий год внедряем у себя технологию процессного управления: структурирование и детализация функций через процессы до операций. То есть, все, что мы делаем ежедневно, мы делаем по определенному алгоритму, с определенной частотой и кратностью. Процессный подход позволяет эти действия описать и установить им необходимые свойства, чтобы дальше система управления была похожа на математическую модель.

Когда четко задана система координат, и ты точно знаешь, сколько времени данный процесс должен занимать, когда известно, какой ресурс в деньгах через человеко-час он использует, автоматически понимаешь, сколько этот процесс стоит. Когда мы проводили одни из наших первых анализов «как есть», с удивлением обнаружили, что главный инженер по факту занимается всем, чем угодно, кроме прямых управленческих процессов, связанных с его деятельностью. Например, пересчетом контрактов в технической части, расчетом новых проектов, тогда как эту работу вполне может выполнять рядовой инженер, имеющий представление о предмете и нормах.

До перехода на «процессные рельсы» оптимизировать работу административно-управленческого состава казалось нереальным, но с новой системой все по-другому: в первую очередь нормировщики с секундомером замеряют время выполнения операций, из которых состоят процессы.

Разберем на примере работы управляющего объектом клининга: каждое утро осуществляется проверка выхода персонала на работу, расстановка рабочих по объекту, отметка в плане расстановки, составление служебных записок о невыходе на работу и доплатах за переработки, передача табеля в отдел кадров. Каждые процессы повторяются с разной периодичностью: какие-то два раза в месяц, а какие-то двадцать два. Но повторяются не только процессы, но и операции: проверка уборщиков на одном объекте занимает две минуты, но если в подчинении находится несколько объектов, то процесс займет кратно! больше времени. Казалось бы – минутные операции, но простая арифметика показывает нам, как много времени занимает такая работа.

Тоже самое происходит в любой сфере: бухгалтерии, маркетинге, HR – везде. Например, генеральный директор обязан встречаться с клиентами группы А как минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем больше кратность данного процесса. В любом процессе важна именно кратность – мы видим, как в разных филиалах этот множитель меняется, соответственно, делаем вывод, сколько времени в каждом филиале уйдет на данную операцию, и оберегаем себя от большой ошибки - ровнять всех «под одну гребенку».

Описав и замерив все операции, мы видим, какова загруженность человека основными или вспомогательными повторяющимися процессами. После мы убираем все «лишние» процессы, которые не соответствуют целям управления: например, на одном из предприятий управляющие объектами клининга также подбирал персонал, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Это была «неправильная» экономия – наняв помощницу и освободив кадровика и управляющего от чужих обязанностей, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью, без снижения производительности труда. Каждый процесс должен бить в стратегическую цель компании. Декомпозировав главную цель на составляющие, мы видим, какие процессы ведут к ее осуществлению, а какие бесполезны. Также необходимо помнить про обязательные процессы, которые не нужны бизнесу, но нужны государству – кадровый учет, например. Эти процессы мы поддерживаем, но не тратим на них много сил.

Убрав/оптимизировав лишние или вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы – сэкономив 168 рабочих часов, можем сократить работника без потери общей эффективности труда: на одном из крупных объектов «КорпусГрупп» аппарат административно-управленческого персонала составлял порядка 500 людей на старте проекта. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить АУП до 95 чел., что дало высокий экономический эффект. Это были объекты клининга, где изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт. Объектов уборки было множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий – как правило, они были распределены между администраторами без какой-либо логики. Здесь и была проведена масштабная работа: убрав все «лишние» процессы, мы смоделировали «идеальную» загрузку для каждого, учитывая географию объектов, время на перемещение между ними, объем работы. Это позволило значительно сократить административно-управленческую надстройку.

Для производственного персонала мы внедрили корпоративную систему нормирования, для чего были проведены следующие мероприятия: фотографирование рабочего времени, обучение принципам «согнутой руки» и «универсальный солдат». Корпоративная система нормирования позволяет в более чем 40 филиалах по всей стране одинаково выполнять все рабочие операции, затрачивая при этом одно и то же время, будь-то монтаж/демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля или влажная уборка 100 квадратных метров напольного покрытия.

Все нововведения мы стараемся внедрять лично – бизнес-инженер выезжает на объект, проводит обучение, тесты, оценку текущего состояния и составляет применительно к конкретным условиям план действий. Также существует система удаленного обучения, но очное обучение гораздо эффективней. От значимости объекта и его «проблемности» зависит частота проверок – все проверки также осуществляем очно. На оценку ситуации в среднем уходит 2 дня, также 1 день на подготовку изменений. Естественно, приходится испытывать сопротивление персонала нововведениям, мы боремся с этим стандартными способами: моральное и материальное поощрение, угроза потери рабочего места. Метод выбирается в зависимости от категории персонала – управленцам важно признание, простых рабочих волнует уверенность в завтрашнем дне и материальное благополучие.

Фотографирование рабочего времени – метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение рабочего дня. Изначально необходимо ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем проводятся замеры в течение всей рабочей смены. Замеры проводятся с помощью секундомера, затем все данные по операциям фиксируются в протоколе: например, мытье одного окна у уборщицы занимает 5 минут. Все измерения проводят бизнес-инженеры, они же проводят анализ полученных данных: определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций, а также проводят оценку перспектив повышения производительности труда на данном рабочем месте. Результаты анализа фиксируются в аналитической записке. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берется за основу для других работников. Кроме того ФРВ позволяет определить направления совершенствования процесса организации труда на предприятии в целом.
В ходе одного из таких замеров, выяснилось, что много времени тратится на поиск нужного ингредиента или инструмента. Оптимизировав рабочее пространство, мы смогли сократить потери рабочего времени производственного персонала и повысить производительность труда на 16%. Этого удалось достичь благодаря правилу «согнутой руки». Его суть в том, что все необходимое для работы располагается так, чтобы можно было дотянуться, не разгибая полностью руки. Например, рабочее место повара теперь оборудовано так, чтобы ему не приходилось бегать за инвентарем из одного конца цеха в другой. Более того, мы записали в стандартах работы компании, что должно располагаться у повара с левой руки, а что – с правой, на каком расстоянии друг от друга должен находиться инвентарь и техника. Сэкономленные минуты, превращаются в часы, а те, в свою очередь, в бесценные свободные ресурсы. Тоже и с уборщиками: если за шваброй или щеткой необходимо каждый раз уходить в подсобное помещение, которое, к тому же, может находиться на другом этаже, временные потери будут колоссальны, плюс нельзя забывать о дополнительной физической нагрузке, которая явно не принесет увеличения производительности труда.

Еще один способ оптимизации, который мы успешно применяем у себя на производстве – «универсальный солдат». Суть состоит в том, что один и тот же человек выполняет процессы, которые относятся к разным рабочим профилям. Здесь важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались непосильным бременем.

Например, в столовой находятся два кассира, но в пред- и послеобеденное время и с нагрузкой справляется один кассир без потери качества работы – нахождение в зале второго не имеет смысла. Поэтому, мы отправляем его на кухню, где он помогает в «горячее» предобеденное время с приготовлением блюд, а в послеобеденное – с уборкой. Таким образом, мы можем сократить число поваров и уборщиков, не теряя в качестве обслуживания.

Источник: журнал "Генеральный директор, №4 // апрель 2013"
























if (jQuery.VK)jQuery.VK.addButton("vk_like_957342977",{"pageUrl":"felbert.livejournal.com/2452468.html","pageTitle":"Математические модели в бизнесе","verb":"1","pageDescription":"Господа, всё математика, абсолютно всё, и я в который раз убеждаюсь в этой истине! Вот на днях прочитал в одном интересном журнале статью генерального директора…","type":"mini","pageImage":"l-userpic.livejournal.com/116804951/22334356"});














@темы: СМИ, бизнес, журналы, интересности, личности, экономика

12:00 

"Это наши рабы, и мы будем их доить..."

Felbert's Freak Collection
Медведев обрушил фондовый рынокНовый старый премьер-министр России примерил на себя роль Никитки Хрущёва. Туфлёй, конечно, по трибуне не стучал, но пару идиотизмов изрёк, которые стоили российским фондовым индексам падения на три процента.

Всё дело в том, что Димитрий Анатолич упомянул невзначай о давней мечте всех негодяев и подлецов, которым терять нечего, "ВЕСЬ МИР В ТРУХУ". Новый старый премьер-министр вспомнил о применении ядерного оружия, если вдруг митинги в Москве приведут к вмешательству во внутренние дела России иных государств. По его словам, это может привести к полномасштабной войне, в том числе с применением ядерного оружия.

Чувствуете, панику? Чувствуете, злобный оскал загнанного в угол зверя Медвепута?

«Последствия скоропалительных военных операций в иностранных государствах обычно заканчиваются приходом к власти радикалов, — сказал Медвепут. — В какой-то момент такие действия, которые подрывают государственный суверенитет, могут закончиться вполне себе такой полноценной региональной войной и даже, никого не хочу пугать, применением ядерного оружия».

После этих эвфемизмов в 13.00 российский фондовый рынок пошел вниз с новой силой. Инвесторы начали закрывать позиции. По итогам торгов имеющий наибольший объем в индексах Сбербанк рухнул на 7,1% (его префы — на 7,8%). Привилегированные акции «Транснефти» упали на 6,7%, «РусГидро» — на 5%, ВТБ — на 4,3%, ЛУКОЙЛа — на 4%. Индексы ММВБ и РТС снизились на 3,5 и 4,4% соответственно.

Ирония в том, что одним из обоснований рокировки Владимира Путина и Дмитрия Медведева (по их замыслу) как раз и была попытка сохранить уверенность инвесторов, показав, что власть находится под контролем и что никаких существенных изменений в нынешнем курсе не произойдет. Однако текущая утечка капитала показала, что эта попытка оказалась тщетной. Инвесторы устали от тандема. Инвесторам нужен новый современный велосипед.

А вы ещё не вывели свой бизнес из России?

jQuery.VK.addButton("vk_like_86236689",{"pageUrl":"felbert.livejournal.com/1938055.html","pageTitle":"\"Это наши рабы, и мы будем их доить...\"","verb":"1","pageDescription":"Новый старый премьер-министр России примерил на себя роль Никитки Хрущёва. Туфлёй, конечно, по трибуне не стучал, но пару идиотизмов изрёк, которые стоили …","type":"mini","pageImage":"pics.livejournal.com/felbert/pic/00fbg8wt"});




@темы: медведев, политика, россия, экономика

09:50 

Куда движется российская экономика?

Felbert's Freak Collection
ЖЖ-френд [info]katoga задалась непростым вопросом - Куда движется российская экономика?


"Наткнулась в интернете на интересную статью http://dknews.kz/podvodnye-kamni-integracii.htm

Хорошим заголовком для нее станет: «Куда движется российская экономика?»

Экономическая интеграция на постсоветском пространстве – один из самых амбициозных политических проектов последнего времени.Для вновь избранного президента Владимира Путина интеграция – это, без преувеличения, самый серьезный экзамен в жизни.

В прошлом году в своей октябрьской статье в «Известиях», которая носит программный характер, Путин, пожалуй, сделал всё возможное для того, чтобы продемонстрировать как самим россиянам, так и представителям других постсоветских государств, готовность и заинтересованность России стать современной модернизированной страной – лидером нового экономического объединения. Путин говорит о либерализации, о высоких технологиях и совместных прорывных проектах, о снятии административных ограничений, о свободе и о новых колоссальных возможностях для бизнеса и простых граждан стран – участниц объединения.

Между тем, Белоруссия и Казахстан в последнее время стали несколько осаживать интеграционную поспешность Москвы, в частности, это касается проекта Евразийского экономического союза.Страны хотят понимать, что происходит в ключевой экономике будущего экономического объединения, каков ее вектор развития и с какими вопросами в этой связи может столкнуться Казахстан в перспективе, когда интеграция будет продолжена. Вопрос стоит принципиально; куда движется российская экономика?

Судя по многочисленным материалам российских СМИ, ситуация достаточно непростая. Идет столкновение различных точек зрения, выяснение отношений. Причем борьба идет вокруг стратегически важных вопросов, например, либерализации общих правил игры, привлечения иностранных инвестиций, приватизации государственной собственности. Последнее обстоятельство имеет большое символическое значение, потому что приватизация ведет к отказу от ручного управления экономикой, от неэффективной и громоздкой государственной машины. В конечном итоге теоретически это должно привести к повышению общей конкурентоспособности российской экономики. У такой точки зрения также много оппонентов, которые считают, что, напротив, надо усиливать присутствие государства в экономике через государственные компании, отказаться от приватизации, либерализации и привлечения иностранных инвестиций. Однако все споры и противоречия на исполнительском уровне фактически дезавуируют совершенно правильные идеи, высказанные тем же Путиным. При этом парадокс заключается в том, что исполнители, среди них вице-премьеры Игорь Сечин и Игорь Шувалов, ведут борьбу не за идеологию вопроса, а за локальные интересы подведомственных им структур. В частности, для того же Сечина речь идет не о собственно защите государственных интересов, а скорее о сохранении непрозрачности государственного бизнеса.

Мы видим, что вопреки словам Путина вице-премьер выступает против приватизации госсобственности. Несмотря на все заявления тогда еще премьера Путина и Медведева,Сечин смог в конце прошлого и в начале нынешнего года наложить вето на программу приватизации крупнейших энергетических компаний.

В программу приватизации до 2017 г. Москва намерена включить «Роснефть», «Транснефть», «Зарубежнефть», ФСК и «Русгидро». Планы по приватизации и сокращению участия государства в управлении этими крупнейшими компаниями стали одним из элементов формирования в России инвестиционно-привлекательной экономики. Однако Сечин выступил против. Сначала он потребовал не приватизировать госкомпании и банки дешевле цены их первичного размещения, а потом и вовсе предложил отложить приватизацию: «Русгидро» до 2015 года, «Транснефти» и ФСК- на неопределенный срок. От продажи «Зарубежнефти» Сечин предложил отказаться вовсе, так как это, по его словам, компания «специального назначения». Он также активно лоббирует идею создания государственного нефтесервисной компании на базе той же «Роснефти» с целью добиться доминирования государства на рынке.

В марте этого года политика Сечина вызвала резкую отрицательную реакцию главы МинэкономразвитияЭльвиры Набиуллиной, которая в своем докладе объяснила, что «приватизация необходима не только как дополнительный источник дохода бюджета – передача компаний в частные руки способна стать стимулом для их развития и увеличения эффективности работы». Вопрос эффективности здесь ключевой, потому что государство не слишком эффективный собственник, и с точки зрения либералов политика государственного капитализма снизит конкурентоспособность экономики России в целом.

Получается, что Сечин фактически стал главной фигурой российской экономической политики. Естественно, в связи с этим возникает вопрос, какой путь на самом деле выбирает Россия. Может быть, она собирается двигаться в сторону чего-то напоминающего белорусскую модельгоскапитализма? В России злые языки говорят, что интересы Сечина заключаются в сохранении принципов ручного управления отдельными государственными компаниями, в частности «Роснефтью», за которой тянется шлейф скандалов. Здесь и беспрецедентные по размерам выплаты на благотворительность объемом 422 млн. долларов, причем информация об их адресатах почему-то оказалась закрытой для публики, и недавняя история с неожиданной скупкой на открытом рынке акций государственной компании «Транснефть» неким Щербовичем, который был незадолго до этого введен в совет директоров данной компании. Злые языки, в частности сайт stringer.ru, утверждали, что скупка якобы осуществлялась в интересах Сечина в преддверии выкупа государством доли частников в «Транснефти».

Но и его оппонент Шувалов 28 марта попал на страницы TheFinancialTimes и TheWallStreetJournal, которые подробно рассматривали историю принадлежащего его жене офшорного фонда Sevenkey. Шувалов купил в 2004 году акции «Газпрома» на 18 млн. долларов, будучи экономическим советником Путина. Когда же рынок акций «Газпрома» был либерализован, стоимость его пакета выросла на 100 млн. долларов. Затем уже в «Аргументах недели» подробно рассматривали коммерческую деятельность супруги Шувалова. По данным американского издания Barron’sOnline, аффилированная с Шуваловым компания в 2004 г. дала одной из его структур в долг 49 млн. долларов под 40% годовых (при том, что рыночная цена кредита составляла на тот момент от 5 до 9%), а в 2007 г. получила назад уже 119 млн. долларов, заработав практически на пустом месте почти 70 миллионов. Кредит выдала компания Sevenkey, которая, по сообщениям журнала Forbes, принадлежала трасту, бенефициаром которого являлся Шувалов, а с января 2008 г. перешедшая в собственность SeverinEnterprises – компании Ольги Шуваловой.

Получается, что руководители России декларируют одно, в то время как ее государственная управленческая элита делает прямо противоположное. Приоритеты, которые обозначает Путин, не совпадают с тем направлением, в котором движется российский экономический механизм. Основной вопрос, который возникает в связи с этим российским экономическим казусом, на самом деле предельно прост: намерено ли вводят в заблуждениеосновных партнеров Москвы по интеграции?


jQuery.VK.addButton("vk_like_71370694",{"pageUrl":"felbert.livejournal.com/1864977.html","pageTitle":"Куда движется российская экономика?","verb":"1","pageDescription":"ЖЖ-френд katoga задалась непростым вопросом - Куда движется российская экономика? \"Наткнулась в интернете на интересную статью dknews.kz/podvodnye-kamni-integr acii.htm Хорошим …","type":"mini","pageImage":"l-userpic.livejournal.com/116804951/22334356"});



@темы: пиарея, россия, экономика

Мозаика странностей - Felbert's Freak Collection

главная